Maar stel jij hebt last van een veeleisende, te kritische baas!

Eentje die zich super verantwoordelijk voelt voor budgettair verantwoord werken. Eentje bij wie het draait om cijfers, statistieken en scores. Eentje die jou afrekent op targets.

Terwijl jij hele andere waarden en standaarden nastreeft!

Jouw drijfveer is, zoalsvoor veel vrouwen, bezielde zorgverlening, waarin betrokkenheid en nabijheid van betekenis zijn.

Waar gaat het fout?

In dit voorbeeld is sprake van botsende waarden, waarvan communicatieproblemen een symptoom zijn.

Vaak ben je je helemaal niet bewust van het feit dat mensen vanuit verschillende zorgvisies en waarden werken.

Ook al is er een overkoepelende visie en missie die iedereen naar hetzelfde doet streven: goede zorg!

Zorg met het accent op taakgerichtheid of zorg opgevat als een proces waarbinnen de zorgverlener zichzelf ziet in relatie met de ander, maakt wezenlijk verschil.

De onderliggende overtuigingen die jouw handelen bepalen, zijn vaak minder of helemaal niet duidelijk.
Hierdoor reageer je op de ander vanuit onbegrip. Het liefste wil je dat de ander iets verandert. Maar gelukkig kun je de ander niet veranderen.

Wanneer jij lange tijd met irritaties rondloopt over de invulling van je werk en je niet naar je gevoel luistert, levert dit stress of zelfs burn-out op.

Wat kun je er aan doen?

De sleutel ligt bij jezelf!

En dat is goed nieuws! Daarmee neem je de regie in eigen handen.

Bekijk eens met behulp van de cirkel van invloed en betrokkenheid (S. R. Covey*) wat je wel of niet kunt veranderen of beïnvloeden.

Dingen die je niet kunt veranderen liggen in de buitenste cirkel, de cirkel van betrokkenheid, bv.:

• de last die je ervaart van toegenomen werkdruk
• wet- en regelgeving waar je geen zin in hebt
• tekort schietend management

Je voelt je betrokken! Maar je druk maken en je beklag doen over anderen of omstandigheden is reactief reageren. Je reageert nl. op wat de ander doet en dat heeft niet zoveel zin.

Inde binnenste cirkel: de cirkel van invloed zit jijzelf! In deze cirkel zit alles wat binnen jouw eigen domein ligt enwat je wel kunt veranderen:

• Je eigen standpunten
• Je eigen waarden en overtuigingen
• Jouw manier van reageren op situaties en mensen die op je afkomen.

In de binnenste cirkel neem je zelf initiatief, je zoekt uit wat voor jou belangrijk is en hoe je tot oplossingen kan komen.

Door het heft in eigen handen te nemen maak je je los van de ander of van externe situaties en heeft de ander emotioneel gezien geen macht meer over jou. Dat bespaart je veel stress.

Om een kritische baas te lijf te gaan, is het nodig je met de juiste wapens toe te rusten.

7 tips om dit effectief op te pakken:

1.  Zie jezelf als het probleem en de oplossing, niet de ander.
2.  Laat die kritische baas gewoon zichzelf zijn, maar laat zijn mening niet de jouwe worden.
3. Onderzoek hoe jij reageert op dingen die op je afkomen.
4. Wees proactief en richt je aandacht vooral op datgene wat je wél kunt beïnvloeden.
5. Onderzoek je eigen (vrouwelijke) waarden, visies die voor jou een belangrijke drijfveer vormen voor je werk.
6. Onderzoek de waarden van je manager en ga erover in gesprek. Zoek naar manieren waarop je elkaar kunt aanvullen.
7. Zorg ervoor dat jij jezelf nauwkeurig evalueert en durf het aan het niet met de ander eens te zijn.

Heb jij stressklachten doordat je last hebt van een superkritische manager? Wil jij weten hoe je op een gezonde manier invloed uit kunt oefenen? 

Wil jij weten hoe jij jouw vrouwelijke waarden aantrekkelijk over het voetlicht brengt? Wil jij verschil maken?

Neem contact op voor een gratis telefonische sessie door het bijgaande formulier in te vullen. Ik neem z.s.m. contact met je op om een afspraak in te plannen.

Je reactie is welkom op mijn weblog!

The post MET WELKE WAPENUITRUSTING GA JIJ EEN SUPERKRITISCHE MANAGER TE LIJF? 7 TIPS appeared first on VI-ZI.

Toewijding klinkt wellicht oubollig en vroom. Je associeert het mogelijk met de jaren 60 waarin charismatische nonnen vanuit hun roeping de medemens met zorg, aandacht en overgave zo goed mogelijk wisten te bedienen.

Bovendien, denk je, is daar in deze tijd van crisis en bezuinigingen helemaal geen tijd voor! Inderdaad, het is lastig in deze tijd, maar toch…….

Toewijding is heel vrouwelijk!

Veel vrouwen beschikken van nature over eigenschappen als: 

aandacht geven, zorgen voor, zich opofferen, van betekenis zijn voor de ander, gericht zijn op de ander.

Eigenschappen die tot uitdrukking komen in de relatie met de ander.

Het zijn typisch vrouwelijke eigenschappen. Hoogstwaarschijnlijk waren ze voor jou een doorslaggevende factor om voor een beroep in de zorg te kiezen.

Misschien heb je inderdaad het gevoel dat het soft is. Of je ervaart dat jouw toewijding minder uit de verf komt in een zorgpraktijk met toenemende verzakelijking.

Misschien is jouw vrouwelijke stijl ondergesneeuwd in een zorgpraktijk waarbij mannelijke waarden domineren. Een zorgpraktijk waarbij jouw kwaliteit er minder toe doet…..

Toch is er goed nieuws! Verschillen mogen weer!

Vrouwen hebben een andere manier van werken, zoeken op een andere manier naar oplossingen en hebben een andere communicatiestijl.

Ze zijn meer op relaties gericht dan mannen. Recent onderzoek toont dat aan.

Zorg komt dan ook als het goed is in een relatie van toewijding tot stand. Juist jouw typisch vrouwelijke kwaliteiten zijn hierin van onschatbaar belang.

Professionaliteit en toewijding gaan dus heel goed samen!

Deze twee kunnen onbewust en onbedoeld de andere kant uitslaan. Dat gebeurt als je teveel geeft. Als je teveel je best doet. Je herkent dan vaak een combinatie van de volgende eigenschappen:

• Ze doet meer dan zij kan
• Ze doet meer dan zij moet
• Ze wil alles perfect uitvoeren
• Ze beheert en controleert
• Ze wil zich bewijzen
• Ze is ambitieus en plichtsgetrouw
• Ze is een harde werker
• Ze delegeert niet

Dit prototype toegewijde medewerkster is vaak gevoelig voor stress en burn-out. Als je deze eigenschappen bij jezelf constateert, is het aan te raden om daarbij je grenzen te bewaken.

Ben jij toegewijd? Geef jij teveel van jezelf?

Herken je bovengenoemde eigenschappen bij jezelf? 

Ik geef je 7 manieren om er achter te komen of je tot het prototype toegewijde vrouwelijke medewerker hoort:

1. Onderzoek of bovengenoemde eigenschappen op jou van toepassing zijn.
2. Onderzoek welke vrouwelijke kwaliteiten en eigenschappen je in dit rijtje herkent.
3. Onderzoek een paar praktijksituaties waarin je deze eigenschappen inzet.
4. Ontdek of er een patroon herkenbaar is.
5. Ga bij jezelf na of het je niet of nauwelijks lukt te relativeren of te reflecteren.
6. Ga bij jezelf na of je continue doordraaft en moeite hebt om gas terug te nemen.
7. Ga bij jezelf na of het je niet of nauwelijks lukt te ontspannen.

Herken jij jezelf in het prototype toegewijde medewerker? Vind je het moeilijk gas terug te nemen? Lukt het je niet om te relativeren of te reflecteren over je werk? 

Neem vrijblijvend contact op voor een gratis telefonische sessie. Als je het formulier invult neem ik contact met je op om een afspraak in te plannen.

Je reactie is welkom op mijn weblog.

©2013 Wiebrig Bakker/Vi-Zi, alle rechten voorbehouden.

The post Professionaliteit en toewijding. Bijten ze elkaar? appeared first on VI-ZI.

Omgaan met conflicten is niet eenvoudig, maar een stuk eenvoudiger als je erin oefent. Verderop in het artikel lees je een aantal tips hierover.

Leidinggevenden hebben vaak het gevoel dat het oplossen van conflicten:

• Heel veel tijd en energie kosten.
• De voortgang van het werk enorm belemmeren.
• Vaak een gevoel opleveren van brandjes blussen.

Er worden uren verspild aan het oplossen van conflicten. Zeker als er naast de leidinggevende andere partijen bij betrokken zijn: collega´s, P&O, bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk. Conflicten zijn een dure kostenpost voor de organisatie.

Als het conflict zo hoog oploopt dat een medewerker zich ziek meldt worden de kosten nog duidelijker zichtbaar. Doorbetaling van salaris aan een medewerker, de kosten van een vervanger, de energie van collega´s die het werk over moeten nemen, kosten voor re-integratie, de kosten van een juridische procedure bij een mogelijk ontslag, etc.

In het aanpakken van conflicten is meestal een patroon te ontdekken dat op symptoombestrijding lijkt. Conflicten worden allereerst ontweken, weggemoffeld, in de kiem gesmoord, onaantrekkelijk gevonden. En aangepakt in een te laat stadium op een manier waarbij er meestal een verliezer in het spel is.

Conflicten gaan hoe dan ook ten koste van de kwaliteit van relaties, van kameraadschap en eensgezindheid op het werk. Het gaat ten koste van de kwaliteit van de samenwerking, maar vooral ook van het werk!

Het goed om kunnen gaan met conflicten behoort niet vanzelfsprekend tot het repertoire van  vaardigheden voor de leidinggevende. Terwijl je wel verantwoordelijk bent voor de ontwikkeling van medewerkers, valt het terrein van conflictoplossing er min of meer buiten. Conflictsituaties zijn een ondergeschoven kindje en daar valt gelukkig wat aan te doen. Door je specifieke vaardigheden eigen te maken.

Effectief met conflicten omgaan vergroot je plezier in leidinggeven. Het geeft je veel meer zelfvertrouwen en openheid om situaties tegemoet te treden. Medewerkers merken dit waardoor ook het vertrouwen in jou toeneemt. Je omgang met anderen is helder.

Wat maakt het nu zo moeilijk om op een adequate manier met conflicten om te gaan? Er zijn diverse obstakels die dit belemmeren. Een ervan is dat je de eerste signalen van een het conflict niet ziet. Klaarblijkelijk zijn de signalen er wel, maar je merkt ze domweg niet op.

Wat kunnen hiervoor de oorzaken zijn? Een aantal praktijkvoorbeelden:

• Een medewerker die niet actief deelneemt aan besluitvorming in een werkoverleg en achteraf boos blijkt te zijn.
• Je hebt zelf een situatie gewoon niet goed aangevoeld.
• Je herkent lichaamstaal of emoties niet of weet hier niet goed op te reageren.
• Je besteedt onvoldoende of geen tijd aan geroddel of geklaag op de afdeling.
• Het kan zijn dat je zo in beslag genomen wordt door de enorme papierenwinkel waar je doorheen moet worstelen dat je dingen gemakkelijk over het hoofd ziet.

Drie tips die je helpen om de eerste signalen van een conflict te herkennen:
1. Ga na of er een verandering is in het contact tussen jezelf en een medewerker of tussen medewerkers onderling. Mocht je meer afstand ervaren of minder betrokkenheid in de omgang is het raadzaam te checken of het klopt wat je meende te zien, te voelen of ervaren. Zo kun je al in een vroeg stadium het probleem aanpakken en daarmee erger voorkomen!

2. Wees waakzaam voor geroddel! Roddel is de bottleneck voor een gezonde samenwerking. Als er tussen medewerkers onderling wordt geroddeld, laat je dan niet misleiden door mee te gaan in het verhaal. Nodig medewerkers uit om te vertellen welke hinder ze zelf van een persoon of situatie ondervinden en zoek gezamenlijk naar een oplossing. Zo houd je grip op de situatie en laat je de ander in zijn/haar waarde.

3. Wees alert op geklaag! Klagen heeft een functie voor betreffende persoon. Zonder expliciet aan te geven wat er speelt bij iemand worden op indirecte manier ongenoegens geuit. Er speelt meestal veel meer dan in het geklaag wordt geuit. Probeer er doorheen te prikken door ongenoegens en de redenen ervan te achterhalen en een oplossing te zoeken.

Blik regelmatig terug. En vraag jezelf af wanneer je iets had kunnen merken van het conflict.  Zo leer je “gevoelig” te worden en waarde te hechten aan bepaalde signalen en hoe erop te reageren. Je leert steeds beter waar te nemen en hierop te vertrouwen.

Probeer het in de praktijk toe te passen en toets wat je zelf hebt gezien, gevoeld of ervaren bij jezelf en medewerkers en bespreek het.  Het zal zeker op prijs gesteld worden.

Houd elkaar scherp en bemoedig elkaar hierin. “Zoals ijzer met ijzer wordt geslepen, zo scherpt de ene mens de ander.”  Natuurlijk gaat dit proces niet zonder wrijving. Zoals een mes gescherpt wordt aan een slijpsteen zo worden wij gescherpt door onze interacties met anderen. Ook als dat gepaard gaat met frictie en conflict.

Wiebrig Bakker.
 

The post Drie tips die je helpen de eerste signalen van een conflict te herkennen appeared first on VI-ZI.

Dit is de uitkomst van een recent onderzoek naar zingeving in zestien landen met het hoogste bruto nationaal product, waaronder Nederland. Zestig procent van de inwoners (mannen en vrouwen) is zoekende om meer te kunnen betekenen voor anderen.

Door 74 procent van de 24.000 ondervraagden wordt de wens en zoektocht gezien als dé manier om het leven zin te geven.De wens gaat daarbij vooral verder dan alleen het geven van geld. Gezondheid, milieu en rechten van het kind zijn belangrijke thema’s waarin men wil investeren.

Bijna 60 procent wil graag meer doen voor anderen, maar komt daar niet aan toe vanwege vooral praktische oorzaken. Het ontbreekt de ondervraagden simpelweg aan tijd, middelen, energie en inspiratie. Dit zullen veel vrouwen herkennen.

Van het leven genieten is belangrijk, maar het genieten wordt voor een belangrijk gedeelte bepaald door de mate waarin mensen anderen kunnen helpen. Dit zal je ook niet onbekend in de oren klinken, want zorgen voor anderen is voor veel vrouwen een kwaliteit.

Het niet kunnen vervullen van de behoefte om het leven zin te geven zo laat het onderzoek zien kan zelfs leiden tot gevoelens van depressie en een lager zelfvertrouwen.

Zo lijkt het helpen van anderen of het leven zin te geven een ingewikkelde of misschien voor velen een onmogelijke zaak. Maar is het ervaren van zingeving in je werk of leven iets wat we (ver) buiten ons zelf moeten zoeken?

Wat is zingeving eigenlijk? Zingeving heeft vooral te maken met de essentie van ons bestaan. Dat wordt bepaald door datgene waarmee jij en ik ter wereld zijn gekomen, onze natuurlijke kwaliteiten.

En hoe we van nature in elkaar zitten, dat bepaalt vrijwel automatisch onze agenda. En daar zit tegelijkertijd de clou.

Als je doet wat van nature bij je past dan zet jij je natuurlijke kwaliteiten automatisch in dienst van je omgeving in. Je betekent iets op basis van wat je van nature meebrengt. Zo dicht bij huis is het. Dit kan overal, thuis en in je werk.

Het is daarom heel belangrijk dat je werk doet wat past bij je natuur. Als er klantgerichtheid wordt gevraagd, dan is het belangrijk dat iemand dat doet die van nature iets heeft met mensen. Het is heel onverstandig iemand te dwingen dingen te doen die tegengesteld zijn aan hoe je van nature in elkaar steekt.

Dus ken je talent en zet het in zodat jij jezelf en je omgeving verrijkt! Jouw natuurlijke talent zet je nooit in alleen maar voor jezelf. Je geeft het weg als het ware. En als je ze ook nog koppelt aan de noden van anderen, dan snijdt het mes aan twee kanten. Dus maak er (je) werk van!

Misschien ben jij je onvoldoende bewust van je eigen talent. Misschien ken jij je talent maar je mist de ervaring van zingeving.

Drie tips hoe je met minder moeite meer voor anderen kunt doen:

1.    Doe wat jij het beste kan, wat je gemakkelijk afgaat, waar je eigenlijk je hand niet voor om hoeft te draaien. Dit scheelt heel veel, het bespaart je tijd en energie.

2.    Doe wat je het liefste doet! Ga eens na waar je hart van gaat kloppen. Waar je ’s nachts voor wakker gemaakt wil worden. Datgene waar je tijd voor vrij wilt maken, waar je energie en inspiratie van krijgt!

3.    En zet dat in voor anderen. Want daarmee komt je tegemoet aan de noden van de mensen om je heen, waar dan ook. Van kleine nood tot grote noden, dichtbij huis of waar dan ook. Dat geeft je leven zin!

Kortom, onze natuurlijke kwaliteiten zijn hoe dan ook gekoppeld aan de essentie van ons bestaan. Aan de talenten waarmee we geboren zijn, kunnen we gewoonweg niet ontsnappen. Als we die inzetten op plekken waar anderen ze nodig hebben heeft het leven onherroepelijk ZIN.

Wat heb jij in je rugzak aan talenten en drijfveren meegekregen? Zet jij ze op zo’n manier in dat jij van betekenis bent voor de ander, jouw omgeving?  Of twijfel je en heb je behoefte om erachter te komen wat je natuurlijke talenten zijn?

The post Hoe je met minder moeite meer voor anderen kunt doen! appeared first on VI-ZI.

Heb je vaak het gevoel te worstelen met conflictsituaties? Niet weten hoe je ze aan moet pakken? Heb je een hekel aan gezeur? Al van alles geprobeerd en niets werkt? Voel je afstand tussen jezelf en het team?

Als je je herkent in deze vragen dan is het wellicht tijd om het roer om te gooien in je manier van leidinggeven. Dienend leiderschap is een waardevolle oplossing voor geworstel met conflicten en weerstand in je leidinggevende praktijk.

Dienend leiderschap. Wat is het eigenlijk?

Dienend leiderschap is gericht op het inspireren van mensen, hun passie en enthousiasme voor hun werk te wekken. In de kern draait het om relaties, om mensen die iets voor elkaar betekenen.

Hiervoor is het belangrijk gefocust te blijven op wat mensen persoonlijk en in de onderlinge samenwerking nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Ook als het om conflicten gaat. Leidinggeven is vanuit deze visie enkel mogelijk vanuit een grondhouding die de ander centraal stelt.

Een trend?

Dienend leiderschap is geen schijnvertoning maar een uiterst serieuze zaak. Het heeft niets softs of zwaks in zich. Hoewel het momenteel in opmars is en aan populariteit wint, is het oppassen geblazen dat het geen trucje wordt. Er komt namelijk heel wat om de hoek kijken.

Dienend leiderschap is de kern van een goede leidinggevende.

Je wordt ermee op de valkuil gewezen om als leidinggevende uitsluitend resultaat gericht te zijn. Resultaatgericht werken waarbij je jezelf en de belangen van je medemens uit het oog verliest. Een dienend leidinggevende onderzoekt samen met medewerkers wat zij nodig hebben om te kunnen groeien in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Dienend leiderschap biedt een goede basis om conflictvaardig te zijn.

Een leidinggevende die de belangen van anderen centraal stelt weet ook wat nodig is om effectief met conflicten om te gaan. Effectief om kunnen gaan met conflicten is nodig is om goed leiding te kunnen geven. Dienend leiderschap vraagt om betrokkenheid, bewogenheid, moed en vertrouwen, ook als het moeilijk is. Het vraagt om te investeren in het belangrijkste wat een organisatie heeft:de mensen.

Het resultaat is lonend.

Het resultaat van het investeren in mensen is lonend en de moeite waard! Medewerkers hebben meer vertrouwen in jou als leidinggevende, ze hoeven niet bang te zijn te worden afgerekend. Er is meer motivatie om te investeren in de organisatie en er is minder arbeidsverzuim!

The post Geworstel met conflicten! Hoe los je het op? appeared first on VI-ZI.

We zijn allemaal uniek. En dus allemaal beschikken we over unieke talenten. Toch maken we vaak de fout om ons met anderen te vergelijken. Je ziet de ander op een of meerdere vlakken succes hebben en jij wilt dat eigenlijk ook.

Blijkbaar lukt het ons beter het unieke in de ander te ontdekken dan in ons zelf. Door meer waarde aan het unieke van de ander te hechten boven jouw eigen unieke specialiteit doe je echt tekort aan wie jij zelf bent.

Het is uitermate belangrijk een realistisch beeld te hebben van wie jij bent (dit is niets wazigs, maar het gaat er om hoe jij gemaakt bent met jou specifieke talenten en persoonlijke eigenschappen).

Jouw leiderschapstijl baseer je dan op wie jij bent en niet op iemand anders. Juist dankzij jou zelf, jouw setjes unieke talenten en eigenschappen geef jij kleur en invulling aan jouw werk. Jij kunt bepaalde dingen beter dan wie dan ook. Daarbij zijn vragen als: “Hoe zit ik in elkaar?’ en “Welke talenten breng ik in bij deze organisatie?” cruciaal!

Als je een duidelijk beeld hebt van wie je bent, ben je in staat leiding te geven vanuit je unieke sterke punten. Een realistische inschatting van je sterke en zwakke kanten is essentieel voor je succes op de lange termijn.

Wat maakt jou nu waardevol voor een organisatie? Als je dit weet kun je het als krachtig instrument inzetten. Je hebt meer succes en ook meer plezier in je werk. Bovendien kun jij je op die sterke punten verder ontwikkelen.

Een praktijkvoorbeeld illustreert het belang van het kennen en benutten van jouw talenten:

Marion is teamleider van vier teams. Ze geniet van haar werk, hoewel het hard werken geblazen is om alles goed georganiseerd te krijgen. Maar het lukt haar steeds en dat geeft haar een enorm gevoel van voldoening.

De laatste periode is het haar echter minder succesvol afgegaan. Er waren overlegsituaties waarbij zij belangen van de afdeling moest behartigen, aan het kortste eind trok. Ze had te maken met meerdere disciplines die ieder op zijn/haar beurt ook hun eigen belangen behartigden. Botsende belangen!

Deze ervaring bleek overigens niet de eerste keer te zijn. Meerdere keren voelde ze zich zelf het slachtoffer van touwtrekkerij waarbij ze achteraf commentaar kreeg (van partijen van wie ze belangen moest behartigen) op de genomen besluiten. Ze voelde zich behoorlijk in het nauw gedreven.

Ik heb het zien aankomen vertelde ze mistroostend tijdens een van onze gesprekken. Ze had aan een aantal belangrijke zaken, waarvan ze het verloop bleek achteraf goed had ingeschat, onvoldoende aandacht besteed. Hiermee had ze een hele hoop ellende over zich heen gehaald.

Vervelend dat het zover moest komen, maar het goede nieuws is dat Marion een patroon herkende in haar manier van reageren (leidinggeven). Een patroon wat haar enerzijds de negatieve gevolgen van haar handelen liet zien. Maar er was ook een positieve kant.

Wat Marion over het hoofd had gezien was een niet te onderschatten talent. Marion concentreert zich graag op het proces en op een goede dagelijkse gang van zaken. Zij vindt het prettig dat alle details kloppen en er met de nodige zorgvuldigheid recht gedaan wordt aan belangen van alle partijen.

Dit is een talent. Een talent van onschatbare waarde. Niet iedere persoon (leidinggevende) heeft oog voor specifieke details en interesse in dat wat mensen echt beweegt. Talenten zijn er om te benutten. Zie ze dus niet over het hoofd.

Terugblikkend en reflecterend op deze situaties bleek het heel helder te zijn voor Marion. Nu pas kon ze haar manier van handelen ook echt zien als een talent, een sterke kant wat haar typeert en onderscheidt.

Kijkend naar hoe collega’s zonder blikken of blozen stellingen poneerden waar ze vaak met een zekere afgunst naar zat te kijken, gleden ineens geheel soepel van haar schouders. Door jezelf nodeloos met een ander te vergelijken en waarde te hechten aan datgene wat jij niet hebt doe jij jezelf tekort maar ook je omgeving.

Heb jij talenten die je gemakkelijk over het hoofd ziet, maar toch van essentieel belang zijn om ze te benoemen en te benutten?

Tips voor het ontdekken van jouw unieke talent in je werk:

Kijk eens naar de vaardigheden die jij bij voorkeur inzet. Vooral als het gaat om resultaten die je graag wenst te bereiken. Het zijn de vaardigheden waarvoor je van nature gemotiveerd bent om er iets mee te doen. Vaak zijn ze of ervaar je ze als heel gewoon, niet noodzakelijk bijzonder of indrukwekkend.

Jouw talent kun je ook ontdekken in datgene waar jij warm voor loopt. Je raakt gemotiveerd voor zaken, thema´s die je van nature aanzetten om er iets mee te doen. Het gaat om dingen die jouw in vuur en vlam brengen. Je kunt ook spreken van de ´bezieling´ die bij mensen voor bepaalde zaken wordt opgeroepen.

Jouw unieke talent wordt ook zichtbaar in de rol die jij het liefste speelt. Het gaat hier om de vraag hoe jij het liefst met of zonder andere mensen samenwerkt. Je kunt dit ontdekken in een activiteit die jij naar hartelust uitvoert. Een activiteit die jou plezier en succes brengt.

The post Leidinggeven vanuit je sterke punten appeared first on VI-ZI.

De behoefte aan autonomie is hierbij een belangrijke factor. Maar naast behoefte speelt ook de factor noodzaak aan autonomie. Je hebt autonomie nodig om in een veld met tegengestelde belangen de juiste keuzes te kunnen maken. Een manager die geen ruimte heeft om zelf besluiten te nemen kan geen enkel belang honoreren. Dat gaat ergens botsen.

Als je zelf geen of onvoldoende ruimte hebt om besluiten te nemen ben je slechts een doorgeefluik. Misschien word je (met anderen) meegesleept door de druk die je bv. in een vergadering ervaart om zo snel mogelijk een besluit te nemen. Je voelt de noodzaak om mee te werken. Sterker nog er moet aan het eind van de vergadering een besluit genomen zijn. Tijd kost immers geld.

Een van de betrokken partijen kan zo hard aan je trekken dat deze jouw ruimte inneemt. Dat kan je eigen leidinggevende zijn, een medewerker, maar ook diverse partijen in een vergadering waarin belangrijke besluiten genomen moeten worden.

Als je gevoelig bent voor mensen die aan je trekken word je veelal meegetrokken naar die partijen die jouw het minst ruimte geven. Een onvermijdelijk gevolg als je hieraan tegemoet komt is dat je andere partijen voor wie jij ook belangen moet behartigen, benadeelt. En niet in het minst die van jezelf. Allerlei belangen dus die ondergesneeuwd kunnen raken.

Ik noem 5 voordelen waarom het verstandig is jouw speelveld te kennen en deze zo efficiënt mogelijk te benutten:

1. Het creëert ruimte voor autonomie. Je kunt zelf besluiten nemen zodat jij zelf belangen van belangrijke betrokkenen kunt honoreren.

2. Het geeft je de mogelijkheid flexibel te zijn en in een onderhandelingsproces (bv. in een vergadering) belangen van andere belangrijke partijen (bv. jouw team; familieleden) mee te nemen en er rekening mee te houden.

3. Het geeft creativiteit. Je kunt invulling geven aan werkzaamheden en/of veranderingen waarbij je de inbreng stimuleert van alle betrokkenen.

4. Een speelveld, hetzij je het goed hanteert creëert gemeenschapzin en respect. Mensen stellen het op prijs als jij hen serieus neemt en met hen oplossingen onderzoekt.

5. Een speelveld creëert ook duidelijkheid. Medewerkers, je manager, je collega’s weten waar ze aan toe zijn en wat ze aan je hebben.

Een speelveld geeft dus ruimte en helderheid. Als je deze onvoldoende ervaart, probeer de ruimte die je hebt te verkennen.

Drie tips die je hierbij kunnen helpen:

Als je het gevoel hebt dat er stelselmatig aan je wordt getrokken, dan heb je te weinig eigen ruimte om zelf besluiten te nemen. Een opvallend symptoom hierbij is dat relaties onder druk staan en verslechteren. Hoe is jouw relatie met jouw leidinggevende? Heb je het gevoel dat je teveel moet? Probeer de gegeven kaders eens wat op te rekken door hierover in gesprek te gaan met je leidinggevende.

Wordt er in een vergadering teveel druk op je uitgeoefend om acties direct uit te voeren waar je eigenlijk niet achter staat, dan heb je naar alle waarschijnlijkheid te weinig ruimte. Probeer uit te vogelen of iets daadwerkelijk direct moet gebeuren. Vaak versterkt groepsdruk de noodzaak om direct tot actie over te gaan. De een beïnvloedt de ander. Terwijl een ‘langzamer-aan’ actie veel leed kan voorkomen.

Hoe is de kwaliteit van relaties met je medewerkers, collega’s, leidinggevende? Wees expliciet over belangen die volgens jou ondergesneeuwd worden en waarvoor jij wel verantwoordelijk bent. Ga na welke belangen er spelen en wat de consequenties zijn als je hier geen rekening mee houdt. Ga na wat het je oplevert als jij die belangen honoreert dan wel niet honoreert. Hoeveel verspeel je aan krediet bv. bij medewerkers of andere partijen als jij hun belangen overruled.

Kortom met deze drie tips krijg je zicht op je grootte van je speelveld, waar knelpunten spelen en hoe je hierin verandering aan kunt brengen waardoor je eigen impact vergroot. En je dus meer succes zult ervaren in je werk en meer plezier.

The post Drie tips om je impact te vergroten appeared first on VI-ZI.

In het dagelijks leven kan je hier misschien een blokje voor omlopen. Voor jou als manager ligt dat een stuk moeilijker. Vermijden of negeren van kritiek heeft grote impact op je werksituatie.

Je zult ervaren dat het niet effectief omgaan met kritiek je ook veel tijd kost. Tijd omdat je gesprekken voert met medewerkers die kritisch staan ten opzichte van een bepaalde verandering in hun werk. En je misschien ruimschoots ingaat op frustraties die bij hen spelen.

Het kost je ook energie. Energie omdat het je persoonlijk heel erg bezighoudt. Je vraagt je af of je zaken wel goed hebt aangepakt en hoe je het beter gedaan zou kunnen hebben. Je gaat je het misschien (teveel) persoonlijk aantrekken.

Naast tijd en energie kost het niet goed omgaan met kritiek je nog veel meer. Je loopt het risico dat je plezier aan leidinggeven afneemt. Daarnaast kost het je goede relaties. En deze vormen juist de succesfactor voor goede prestaties en plezier in het werk.

Hoe je op een prettige en ontspannen manier om kunt gaan met kritiek en conflictsituaties is niet iets wat een vanzelfsprekend en terugkerend thema is binnen organisaties. Binnen management opleidingen worden dergelijke thema’s veelal heel algemeen aangeboden. Terwijl het concreet toepassen in de dagelijkse praktijk niet eenvoudig is en nog veel aandacht vraagt.

Een belangrijk punt bij het krijgen van kritiek is als je er een andere wending aan geeft. Kritiek ontvangen wordt namelijk een stuk aangenamer als je het in een ander licht kunt plaatsen.

Beschouw kritiek als waardevolle informatie. Informatie welke kan gaan over diverse leidinggevende zaken, procedures, maar ook over jouw gedrag, jouw stijl van leidinggeven. Realiseer je dat kritiek in werkelijkheid niet draait om wie jij bent maar om wat jij doet.

Waardevolle informatie krijg je als je weet wat er bij medewerkers leeft onder de horizon. Zonder dat kunnen zaken gaan sluimeren en een geheel eigen, ongewenst leven gaan leiden met verslechterde relaties als gevolg. Een heel belangrijke reden om dankjewel te zeggen als je kritiek ontvangt.

De volgende 5 tips kunnen je helpen goed om te gaan met kritiek:

1) Start met luisteren. Luisteren kost veel mensen moeite. Het vereist immers dat je volledig present bent in het gesprek. Probeer kritiek te begrijpen vanuit de positie van de ander. Luister goed naar zijn of haar verhaal. Luister naar wat de ander dwars zit.

Probeer te voorkomen dat je interpreteert. Je eigen verdedigingsmechanismen kunnen goed luisteren enorm dwarsbomen. De meeste mensen formuleren tijdens het gesprek al vragen en gedachten en luisteren dus niet 100%. Het is funest om de ander goed te kunnen begrijpen.

2) Probeer er achter te komen waar het werkelijk om gaat. Concentreer je daarbij niet op standpunten, maar op belangen en behoeften. Stel vragen als je iets niet goed begrijpt, vraag door en vat samen. Blijf in het denkkader van de ander. Onderliggend kunnen allerlei zaken spelen die niet direct verwoord worden.

De ander krijgt daarmee het gevoel begrepen te zijn en daar gaat het om. Blijf openstaan voor nieuwe invalshoeken want misschien weet de ander iets dat jij niet weet.

3) Geef vervolgens reactie. En vertel je eigen verhaal. Schiet niet in de verdediging. Maar leg uit hoe je tot jouw besluit of standpunt bent gekomen. Ga na of er nuttige informatie te vinden is die bij kan dragen tot verbetering.

Wellicht zijn er zaken waar je direct op in kunt gaan en iets af kan spreken. Als dit niet lukt, kun je zeggen dat je er over na moet denken, iets terug moet koppelen en er op terug komt.

4) Stel vast welke resultaten je moet bereiken. Houd daarbij de koers voor ogen die je moet varen. En probeer oplossingen te bedenken die voor iedereen aanvaardbaar zijn. Houdt het ook praktisch. Maak duidelijke afspraken over wanneer je op de zaak terugkomt. En wie wat doet om eventuele “kritiek” te verhelpen.

5) Ten slotte: zeg dank je wel! Toon waardering voor deze waardevolle informatie.

De manier waarop je omgaat met kritiek op de werkvloer is bepalend voor het hebben van gezonde of minder gezonde werkrelaties. Zie kritiek daarom als waardevolle informatie. Je dient daarmee de belangen van jezelf, de ander en ook die van de organisatie. Een belangrijke voorwaarde voor sterke en gezonde relaties in het werk. En sterke en gezonde relaties zijn bepalend voor het succes van de organisatie waarin je werkt.

Zeg daarom dank je wel!

Veel succes ermee en een fijne dag!

The post Waarom dankjewel zeggen als je kritiek krijgt! appeared first on VI-ZI.

Met impact bedoel ik niet dat je mensen dingen laat doen zoals jij het wilt. In dat geval hebben we het over macht. Macht is misschien een groot woord en ook negatief, maar het sluipt er snel in wanneer jij onder hoge werkdruk staat, targets moet halen en diverse mensen aan je staan te trekken.

Nee, je impact vergroten heeft alles te maken met de manier waarop jij tegemoet komt aan alle mensen die aan je trekken. Mensen die iets van je willen (over macht gesproken;..) én tegelijkertijd jij zelf positie inneemt in het geheel van vaak allerlei tegengestelde belangen.

Tegemoet komen aan de belangen van mensen is een kwaliteit die bij veel vrouwen voorkomt. Ze voelen goed aan wat nodig is in hun omgeving. Met daarbij de neiging om ook daadwerkelijk te voorzien in dat wat nodig is.

En vaak voelt het voorzien in dat wat nodig is (lees: wat men van je vraagt) ook nog goed. Herken je het? Er wordt immers een beroep op je gedaan. Het geeft je het gevoel nodig te zijn. En misschien herken je het schuldgevoel ook als je nagelaten hebt datgene te doen wat er ogenschijnlijk van je verwacht wordt.

Maar is het ook effectief? Ik neem je even mee in een praktijksituatie van een verzorgingshuis waarin de verpleegkundige de hoofdrol speelt. Haar werk laat treffend zien hoeveel raakvlakken er bestaan tussen het werk van de verpleegkundige en dat van de manager.

“Een gewone dag in verzorgingshuis Klaerbeeck”.

Het is een willekeurige dag op een verpleegafdeling van verzorgingshuis Klaerbeeck. Verpleegkundigen verzorgen de bewoners volgens een van tevoren vastgesteld schema. Er zijn vaste dagen ingepland voor wasbeurten en voor douchebeurten. Vervolgens worden bewoners naar de eetzaal gebracht of hun eigen kamer voor het ontbijt al naar gelang hun eigen voorkeuren. Klantvriendelijkheid en betrokkenheid staan hoog in het vaandel bij het verzorgingshuis.

Zoals gewoonlijk is het een hectische ochtend. Piepers en telefoon gaan regelmatig af bij het verplegend personeel. Er wordt van verschillende kanten aan hun getrokken. Zij maken een inschatting aan welke oproep ze direct gehoor moeten geven of met welke zij nog even kunnen wachten.

Het is niet een kwestie: wie het eerst komt, die het eerst maalt. Zij springen in waar ze op dat moment het hardste nodig zijn. Per situatie wordt naar de aard en de ernst gekeken. Aan de hand van de gemaakte inschatting stellen ze prioriteiten. Maar iedereen wordt geholpen. Zo verloopt het de gehele dag door in het verzorgingshuis. Deze dag is geen uitzondering op andere…..”

Het werk van deze verpleegkundige vertoont verrassend sterke overeenkomsten met die van de manager. Net zoals bewoners een appel doen op verpleegkundigen, doen medewerkers een appel op de manager. Te pas en te onpas.

Net zoals verpleegkundigen het gevoel kunnen hebben dat er van alle kanten aan hun wordt getrokken, zo ervaren managers dat ook.

En net zoals verpleegkundigen een inschatting maken op welke situaties, vragen ze eerst moeten reageren, doen managers dat ook.

Het maakt echter groot verschil hoe je aankijkt tegen alles en iedereen die een appel op je doet. Het maakt groot verschil of je het als het zoveelste appel ervaart waar je eigenlijk wel onderuit wilt. Of dat je erkent dat het lukraak tot je werk behoort om mensen te helpen die van verschillende kanten aan je trekken. Of het nu patiënten/bewoners zijn of medewerkers.

Deze laatste houding geeft je het gevoel zelf aan het stuur te staan. Erkennen dat het tot je werk behoort om mensen te helpen die van verschillende kanten aan je trekken. En deze houding of wetenschap is cruciaal voor de benadering van diverse vragen die op je afkomen.

Het is dan niet de druk die op je wordt uitgeoefend en bepalend is voor hoe jij te werk gaat. Echter het is de situatie die jij beoordeelt en op basis waarvan jij vervolgens bepaalt welke prioriteiten je stelt. Met die houding vergroot je de impact van je eigen werk. Daarmee voorkom je het gevoel te krijgen overruled te worden door elke willekeurige situatie die op je afkomt.

Managers kunnen zo het nodige van verpleegkundigen leren. Maar dat geldt eigenlijk ook andersom. In de wetenschap dat ze beide op identieke wijze hun werkzaamheden managen. Verpleegkundigen gericht op bewoners en/of patiënten. En managers gericht op medewerkers.

Vind jij het ook lastig om op een ontspannen manier om te gaan met mensen die aan je staan te trekken? Bekruipt jou regelmatig het gevoel dat jezelf geen kant op lijkt te kunnen, behalve dat wat anderen van je vragen?

Voorkom het gevoel dat er van alle kanten aan je wordt getrokken met deze drie tips. Ze kunnen je helpen je eigen impact in je werk te vergroten:

1. Ga na in welke situaties jij moeite hebt met het stellen van prioriteiten. Stel jij überhaupt prioriteiten of laat jij je leiden door alles wat er op je afkomt? Is het de situatie die bepaalt welke prioriteiten je stelt of is het de druk die op je uit wordt geoefend?

2. Onderzoek in welke situaties jij zowel de stress als de verantwoordelijkheid van de ander overneemt. Waardoor bij jou de reactie ontstaat te voldoen aan de verwachtingen van anderen. Onderzoek of je grenzen aangeeft, afwegingen maakt en welke deze zijn. Realiseer je dat er grenzen zijn aan datgene wat je op een bepaald moment kunt doen. Niet alles is haalbaar.

3. Maak een inventarisatie om ervoor te zorgen dat je inzicht krijgt in situaties waarbij er van alle kanten aan je wordt getrokken. Verken daarmee je eigen grenzen eens en onderzoek of en in welke situatie(s) jij het stuur aan anderen hebt overgelaten en zelf te weinig impact ervoer.

Kortom: als je jezelf ongemerkt laat beïnvloeden doordat er van alle kanten aan je wordt getrokken dan kost dit je op de duur een gezonde verstandhouding met je omgeving, medewerkers en collega’s. Het staat tegelijkertijd succesvol leidinggeven in de weg. Wees je bewust van de grenzen die je trekt dan wel achterwege laat en anderen de situatie laat bepalen. Ga na op welke manier jij je eigen impact kan vergroten.

Heel veel succes!
Hartelijke groet,
Wiebrig Bakker.

The post Wat managers van verpleegkundigen kunnen leren appeared first on VI-ZI.

Het onderhouden van relaties is een bijzondere uitdaging als er tussen die relaties tegengestelde belangen spelen.Een van de meerdere relaties die goed onderhouden moet worden is de relatie die de teamleider/manager heeft met zijn medewerkers. Je zou deze relatie ook kunnen typeren als een van de vele rollen die de teamleider/manager “speelt”.

Sommigen teamleiders-managers beschrijven deze relatie als “gedoe” met mensen en daarmee het meest lastige aspect van hun functie. Een voorbeeld is dat teamleiders regelmatig worden overvallen door klachten van medewerkers over een medewerker die niet naar behoren zou functioneren.

Dit voorbeeld laat zien dat medewerkers van jou als leidinggevende verwachten dat jij het even opknapt. Dat jij de medewerker weer in het gareel brengt zodat alles weer bij het oude is iedereen ongestoord verder kan werken.

Het voorbeeld illustreert ook de aanwezigheid van verschillende belangen. De medewerker die “terechtgewezen” moet worden heeft vermoedelijk een belang. De medewerkers die kritiek uiten hebben een belang en ook de leidinggevende heeft vanuit zijn formele positie een bepaald belang .

Het voorbeeld laat eveneens zien dat er een cultuur heerst waar over het algemeen te weinig wordt gesproken over gedrag dat mensen laten zien in hun werk. Zowel niet in waarderende zin maar ook niet in lerende zin. Begrijpelijk dat mensen dan alleen aanspreekbaar zullen zijn als ze waardering ontvangen door een positieve bijdrage.

Organisaties zijn zich hier ook wel van bewust en stimuleren dat “we elkaar meer moeten aanspreken”. De intentie hierbij is absoluut goed, echter de praktijk is weerbarstiger en vaak is er eerder een soort verlegenheid hiermee goed uit de voeten te kunnen.

Het gevaar bij “elkaar aanspreken” is dat dit plaatsvindt in de vorm van terechtwijzen. Bij terechtwijzen is er altijd sprake van eenrichtingsverkeer. De good guy spreekt vanuit de upper-positie met de bad guy, die dan vaak vervalt in de under-positie.

Het zal duidelijk zijn dat deze benadering verrassend slecht uitpakt. Gebruikelijke reacties hierop zijn dat een medewerker zich verdedigt, de situatie ontkent, onverschilligheid toont en mogelijk achteraf zijn gram haalt bij collega’s.

Iemand aanspreken behoort hoe dan ook, en ondanks dat het erg gevoelig ligt, tot het handelingsrepertoire van de manager. Bezinning op een effectieve aanpak is cruciaal voor een blijvende gezonde verstandhouding. Zonder bezonnenheid is er grote kans op beschadiging van de relatie.

Wanneer je het motto: “eerst bezinnen en dan beginnen” aanhoudt kan je een hoop ellende voorkomen. Een manier om hiermee om te gaan is om een dergelijke situatie vanuit twee perspectieven te bekijken.

De eerste is dat je je als manager afvraagt: wat is er aan de hand? Ga er van uit dat de meeste mensen ’s ochtends niet naar het werk gaan om anderen eens flink dwars te zitten. Vaak speelt onwetendheid, naïviteit of een misverstand een rol bij ongewenst gedrag.

Het tweede punt dat van betekenis is is dat je bij jezelf nagaat welk signaal geef jij zelf af dat die ander het ongewenst gedrag kan (blijven) vertonen? Zijn er onduidelijkheden over de manier van werken? Is er een cultuur voor eerlijke feedback? Op grond hiervan zou je tot de conclusie kunnen komen dat er wederzijds iets moet veranderen, zowel bij de ander als bij jezelf en/of de organisatie.

Op deze manier bevorder je hoor en wederhoor en voorkom je schade. Door openheid over eventuele wederzijdse misverstanden bouw je aan gelijkwaardigheid en aan sterke en gezonde relaties. Eerst relaties, dan prestaties! Een mooie kerstgedachte!

Veel succes ermee en een fijne dag!

The post Iemand aanspreken? Eerst bezinnen, dan beginnen! appeared first on VI-ZI.